Все свежие вакансии в вашем смартфоне! Подпишитесь на наш канал в 
!
! О построении эффективного бизнеса, карьерном росте сотрудников, ротации и многом другом – в интервью с директором по персоналу и организационному развитию БИНБАНКА - Дмитрием Митбрейтом
10.02.2011
*Дмитрий Исаакович, каковы самые массовые позиции по персоналу в БИНБАНКЕ?*
Безусловно, это позиции фронт-офиса, сотрудников, работающих с клиентами.
*Клиенты в основном юридические или физические лица?* Если судить по количеству, то розничных клиентов больше, однако наш банк универсален с точки зрения услуг, оказываемых как розничным, так и корпоративным клиентам.
*Пользуется ли банк услугами консультантов по персоналу?* Мы привлекаем кадровые агентства при подборе руководителей центрального офиса и филиалов. Также мы пользуемся услугами консультантов при проведении обзора зарплаты.
*А при оценке персонала, коучинге?* Все эти проекты мы выполняем своими силами, хотя иногда и привлекаем внешних провайдеров.
*Как вы оцениваете сотрудничество с кадровыми агентствами?* У меня большой опыт работы с кадровыми агентствами, и я могу сказать, что все они разные. Есть очень ответственно подходящие к своей работе агентства, есть те, кто подходит к своим обязанностям формально. И это всегда видно. Если же позиция сложная, то ее трудно закрыть и кадровому агентству.
*Вы являетесь директором по персоналу и организационному развитию. Это редкая позиция на российском рынке, и она только начинает набирать обороты. Хотелось бы понять, что вкладывается в словосочетание «директор по персоналу и организационному развитию»?* Вы знаете, это очень широкое понятие. В организации все взаимосвязано. Скелетом организации можно назвать организационную структуру. Можно как угодно назвать подразделения, подчинить их, наделить функционалом, но это не будет работать. Если в принимаемых решениях заложена нелогичность, противоречивость, это повлияет на работу всего механизма. Важно не только поддерживать, но и развивать организационную структуру компании.
*Организационная структура – это первая ступень выстраивания отношений напрямую с персоналом?* Да, организационная структура и стратегические цели компании – это первый шаг к построению эффективного бизнеса. Важный принцип – люди под структуру, а не структура под людей, как это часто бывает. Структура никогда не живет сама по себе. Когда она модифицируется, важно решить вопросы взаимодействия между подразделениями, регламентировать вопросы с точки зрения четкости понимания поставленных задач и обязанностей. Важно, чтобы принимаемые при этом документы не были формальными, отражали бы реальность. Нельзя сказать, что наша структура идеальна, но в плане принципиальных аспектов она соответствует структурам более крупных банков и на прошедшем Совете директоров признана эффективной. Наша структура – линейно-функциональная. Каждое бизнес-направление имеет свое продолжение в регионах. Очень часто в Москве забывают о регионах. У нас стараются о них помнить. Есть функциональное руководство и методологическая поддержка подразделений центрального офиса и соответствующих подразделений филиалов в регионах. Все это регламентировано документами. И в то же время есть много того, что надо совершенствовать с точки зрения взаимодействия, понимания ответственности. Существует дублирование персонала. Мы решаем эту проблему централизацией функций.
*Не влияет ли это на их качество?* Нет, централизации подвергается только то, что целесообразно.
*Организационное развитие подразумевает и линейное перемещение персонала. Есть ли такая традиция в Вашем банке? Или перемещение происходит только внутри регионов?* У нас существует программа кадрового резерва. Это менеджеры, готовые занять более высокие позиции. Межрегиональная ротация была главной темой 2010 года. Для организации важна возможность гибко и эффективно решать задачи бизнеса в случае увольнения одного из сотрудников филиала. Наличие мобильного резерва – это дополнительное преимущество, влияющее на скорость решения вопросов.
*Можете рассказать о такой ротации?* Вот примеры ротации с повышением должности: начальник отдела развития розничного бизнеса из филиала в Улан-Удэ переехала в Подмосковье, управленец из Перми – в Екатеринбург. Были и примеры переезда из центрального офиса в филиалы. Мы приветствуем этот процесс. Мобильность, желание развиваться - позитивное качество для менеджера. Бизнес-среда зачастую таит много неожиданностей, и адаптироваться к ним надо уметь. Кроме того, для менеджеров ротация – хорошая возможность карьерного роста и улучшения материального благосостояния.
*Вернемся к тому, что в любой организации первичное – люди. В любом офисе есть люди, непосредственно общающиеся с клиентами. Будучи директором по персоналу, Вы как-то лично проверяете этих сотрудников?* Я считаю, что любой менеджер должен держать руку на пульсе своего коллектива. Периодически я встречаюсь с директорами дополнительных офисов в Москве. В рамках комплексной оценки персонала происходит оценка сотрудников московских офисов и филиалов. Один из блоков оценки – видео-конференц-связь (ВКС). По ВКС мы общаемся и с регионами.
*Бывают ли интересные результаты?* Да, бывают: как позитивные, так и негативные.
*Можете привести пример?* Многие управляющие предлагают интересные идеи в области развития бизнеса, обслуживания клиентов. Мы плотно работаем и с рядовыми сотрудниками. Они приглашаются на конференции по важным вопросам организации.
*Используете ли вы услугу «тайный клиент»?* Да, и по телефону, и лично.
*Вы набираете кадровый резерв из студентов и выпускников, или только из уже готовых специалистов?* Поскольку кадровый резерв предназначен для занятия ключевых постов, набираются туда менеджеры среднего звена.
*А молодые специалисты? Что должен сделать выпускник, чтобы работать у вас?* У нас существует программа «Школа молодого сотрудника (ШМС)». В ее рамках набираются сотрудники для дополнительных офисов. В 2010 году прошло четыре Школы. Набираются молодые люди с опытом и без. У нас серьезный отбор, мы хотим понять потенциал соискателя и то, действительно ли есть у него желание работать в этой сфере.
*Конкурс большой?* Большой: 3-4 человека на место. Стажировка длится один месяц, 2 недели теоретической подготовки и 2 недели работы под руководством куратора. Кандидаты сдают экзамены, как при поступлении в Школу, так и при выпуске, и лучшие зачисляются в штат.
*Есть ли вознаграждение?* Да, стипендия в размере 14 000 рублей. Программа позволяет научиться работе во фронт-офисе, помогает понять принципы работы банка, его продуктовую линейку. Плюс, естественно, практика работы с клиентами. Это взаимовыгодное сотрудничество выпускников и банка.
*Некоторые специалисты приравнивают организационное развитие и развитие организации. Правильно ли это?* Развитие организации – более широкое понятие. Организационное развитие – часть этого понятия.
*Вы писали диссертацию по организационному развитию. Сейчас Вы ведете какую-либо научную работу в этом направлении?* Мой научный руководитель предлагал меня в докторантуру, но у меня просто физически нет времени на это.
*Чего в Вашей работе больше – персонала или организационного развития?* Персонала, хотя БИНБАНК стремится к повышению эффективности бизнеса, поэтому большое внимание уделяет организационному развитию.
*Как Вы считаете, будущее за симбиозом «директор по персоналу и организационному развитию», или это так и останется узкоспециализированной позицией?* Скорее, первое.
*Какое Ваше личное достижение Вы считаете самым значительным?* Для меня это защита кандидатской, получение степени кандидата экономических наук, когда мне было 26 лет. С точки зрения карьеры – в 2000 году мне повезло начать работать в «ЮКОСе» на должности специалист-стажер, и за 7 лет я прошел путь до директора по персоналу.
*Вы мечтали стать директором, когда были специалистом-стажером?* Да, безусловно, мечтал. С какого-то момента у меня появилось желание развиваться дальше.
Краткая справка: **Дмитрий Митбрейт** В 2000 году окончил с отличием РХТУ им. Д. И. Менделеева по специальности менеджмент. В 2004 году защитил кандидатскую диссертацию и получил ученую степень кандидата экономических наук. В том же году окончил Президентскую программу подготовки управленческих кадров в РЭА им. Г. В. Плеханова со специализацией стратегический менеджмент. С 2000 по 2004 год в НК «ЮКОС» прошел путь от стажера до менеджера по персоналу. С ноября 2004 по август 2007 года работал в банке «Уралсиб». За время работы занимал должности начальника отдела по работе с персоналом, руководителя дирекции по работе с персоналом. В 2007 году перешел в банк «Агропромкредит» на должность директора по персоналу. С сентября 2008 года работает директором департамента персонала и организационного развития БИНБАНКА.
По материалам [{@target=_blank} Ассоциации консультантов по персоналу (АКПП)](http://apsc.ru/)
*Клиенты в основном юридические или физические лица?* Если судить по количеству, то розничных клиентов больше, однако наш банк универсален с точки зрения услуг, оказываемых как розничным, так и корпоративным клиентам.
*Пользуется ли банк услугами консультантов по персоналу?* Мы привлекаем кадровые агентства при подборе руководителей центрального офиса и филиалов. Также мы пользуемся услугами консультантов при проведении обзора зарплаты.
*А при оценке персонала, коучинге?* Все эти проекты мы выполняем своими силами, хотя иногда и привлекаем внешних провайдеров.
*Как вы оцениваете сотрудничество с кадровыми агентствами?* У меня большой опыт работы с кадровыми агентствами, и я могу сказать, что все они разные. Есть очень ответственно подходящие к своей работе агентства, есть те, кто подходит к своим обязанностям формально. И это всегда видно. Если же позиция сложная, то ее трудно закрыть и кадровому агентству.
*Вы являетесь директором по персоналу и организационному развитию. Это редкая позиция на российском рынке, и она только начинает набирать обороты. Хотелось бы понять, что вкладывается в словосочетание «директор по персоналу и организационному развитию»?* Вы знаете, это очень широкое понятие. В организации все взаимосвязано. Скелетом организации можно назвать организационную структуру. Можно как угодно назвать подразделения, подчинить их, наделить функционалом, но это не будет работать. Если в принимаемых решениях заложена нелогичность, противоречивость, это повлияет на работу всего механизма. Важно не только поддерживать, но и развивать организационную структуру компании.
*Организационная структура – это первая ступень выстраивания отношений напрямую с персоналом?* Да, организационная структура и стратегические цели компании – это первый шаг к построению эффективного бизнеса. Важный принцип – люди под структуру, а не структура под людей, как это часто бывает. Структура никогда не живет сама по себе. Когда она модифицируется, важно решить вопросы взаимодействия между подразделениями, регламентировать вопросы с точки зрения четкости понимания поставленных задач и обязанностей. Важно, чтобы принимаемые при этом документы не были формальными, отражали бы реальность. Нельзя сказать, что наша структура идеальна, но в плане принципиальных аспектов она соответствует структурам более крупных банков и на прошедшем Совете директоров признана эффективной. Наша структура – линейно-функциональная. Каждое бизнес-направление имеет свое продолжение в регионах. Очень часто в Москве забывают о регионах. У нас стараются о них помнить. Есть функциональное руководство и методологическая поддержка подразделений центрального офиса и соответствующих подразделений филиалов в регионах. Все это регламентировано документами. И в то же время есть много того, что надо совершенствовать с точки зрения взаимодействия, понимания ответственности. Существует дублирование персонала. Мы решаем эту проблему централизацией функций.
*Не влияет ли это на их качество?* Нет, централизации подвергается только то, что целесообразно.
*Организационное развитие подразумевает и линейное перемещение персонала. Есть ли такая традиция в Вашем банке? Или перемещение происходит только внутри регионов?* У нас существует программа кадрового резерва. Это менеджеры, готовые занять более высокие позиции. Межрегиональная ротация была главной темой 2010 года. Для организации важна возможность гибко и эффективно решать задачи бизнеса в случае увольнения одного из сотрудников филиала. Наличие мобильного резерва – это дополнительное преимущество, влияющее на скорость решения вопросов.
*Можете рассказать о такой ротации?* Вот примеры ротации с повышением должности: начальник отдела развития розничного бизнеса из филиала в Улан-Удэ переехала в Подмосковье, управленец из Перми – в Екатеринбург. Были и примеры переезда из центрального офиса в филиалы. Мы приветствуем этот процесс. Мобильность, желание развиваться - позитивное качество для менеджера. Бизнес-среда зачастую таит много неожиданностей, и адаптироваться к ним надо уметь. Кроме того, для менеджеров ротация – хорошая возможность карьерного роста и улучшения материального благосостояния.
*Вернемся к тому, что в любой организации первичное – люди. В любом офисе есть люди, непосредственно общающиеся с клиентами. Будучи директором по персоналу, Вы как-то лично проверяете этих сотрудников?* Я считаю, что любой менеджер должен держать руку на пульсе своего коллектива. Периодически я встречаюсь с директорами дополнительных офисов в Москве. В рамках комплексной оценки персонала происходит оценка сотрудников московских офисов и филиалов. Один из блоков оценки – видео-конференц-связь (ВКС). По ВКС мы общаемся и с регионами.
*Бывают ли интересные результаты?* Да, бывают: как позитивные, так и негативные.
*Можете привести пример?* Многие управляющие предлагают интересные идеи в области развития бизнеса, обслуживания клиентов. Мы плотно работаем и с рядовыми сотрудниками. Они приглашаются на конференции по важным вопросам организации.
*Используете ли вы услугу «тайный клиент»?* Да, и по телефону, и лично.
*Вы набираете кадровый резерв из студентов и выпускников, или только из уже готовых специалистов?* Поскольку кадровый резерв предназначен для занятия ключевых постов, набираются туда менеджеры среднего звена.
*А молодые специалисты? Что должен сделать выпускник, чтобы работать у вас?* У нас существует программа «Школа молодого сотрудника (ШМС)». В ее рамках набираются сотрудники для дополнительных офисов. В 2010 году прошло четыре Школы. Набираются молодые люди с опытом и без. У нас серьезный отбор, мы хотим понять потенциал соискателя и то, действительно ли есть у него желание работать в этой сфере.
*Конкурс большой?* Большой: 3-4 человека на место. Стажировка длится один месяц, 2 недели теоретической подготовки и 2 недели работы под руководством куратора. Кандидаты сдают экзамены, как при поступлении в Школу, так и при выпуске, и лучшие зачисляются в штат.
*Есть ли вознаграждение?* Да, стипендия в размере 14 000 рублей. Программа позволяет научиться работе во фронт-офисе, помогает понять принципы работы банка, его продуктовую линейку. Плюс, естественно, практика работы с клиентами. Это взаимовыгодное сотрудничество выпускников и банка.
*Некоторые специалисты приравнивают организационное развитие и развитие организации. Правильно ли это?* Развитие организации – более широкое понятие. Организационное развитие – часть этого понятия.
*Вы писали диссертацию по организационному развитию. Сейчас Вы ведете какую-либо научную работу в этом направлении?* Мой научный руководитель предлагал меня в докторантуру, но у меня просто физически нет времени на это.
*Чего в Вашей работе больше – персонала или организационного развития?* Персонала, хотя БИНБАНК стремится к повышению эффективности бизнеса, поэтому большое внимание уделяет организационному развитию.
*Как Вы считаете, будущее за симбиозом «директор по персоналу и организационному развитию», или это так и останется узкоспециализированной позицией?* Скорее, первое.
*Какое Ваше личное достижение Вы считаете самым значительным?* Для меня это защита кандидатской, получение степени кандидата экономических наук, когда мне было 26 лет. С точки зрения карьеры – в 2000 году мне повезло начать работать в «ЮКОСе» на должности специалист-стажер, и за 7 лет я прошел путь до директора по персоналу.
*Вы мечтали стать директором, когда были специалистом-стажером?* Да, безусловно, мечтал. С какого-то момента у меня появилось желание развиваться дальше.
Краткая справка: **Дмитрий Митбрейт** В 2000 году окончил с отличием РХТУ им. Д. И. Менделеева по специальности менеджмент. В 2004 году защитил кандидатскую диссертацию и получил ученую степень кандидата экономических наук. В том же году окончил Президентскую программу подготовки управленческих кадров в РЭА им. Г. В. Плеханова со специализацией стратегический менеджмент. С 2000 по 2004 год в НК «ЮКОС» прошел путь от стажера до менеджера по персоналу. С ноября 2004 по август 2007 года работал в банке «Уралсиб». За время работы занимал должности начальника отдела по работе с персоналом, руководителя дирекции по работе с персоналом. В 2007 году перешел в банк «Агропромкредит» на должность директора по персоналу. С сентября 2008 года работает директором департамента персонала и организационного развития БИНБАНКА.
По материалам [{@target=_blank} Ассоциации консультантов по персоналу (АКПП)](http://apsc.ru/)